Cerveja com Ciência: Resiliência das artesanais britânicas pós Covid-19

Este artigo contribui para a literatura sobre resiliência e empreendedorismo no setor cervejeiro artesanal, mas tem limitações, como focar apenas no período entre março de 2020 e setembro de 2021, e especificamente no Reino Unido.

Entrevistas realizadas com cervejeiros e a análise estatística de dados do setor nos forneceram informações práticas sobre a indústria cervejeira artesanal do Reino Unido antes e depois da pandemia de Covid-19. Este estudo, que se concentrou nas cervejarias menores do setor, encontrou uma tendência distinta de crescimento nos quatro anos anteriores à Covid-19¹.

Os resultados da análise quantitativa mostram que a idade de uma cervejaria, o tamanho do seu portfólio de cervejas, as vendas fora de um raio de 65km, a porcentagem de vendas destinadas ao varejo em canais de distribuição, o número de instituições de caridade locais e projetos que a cervejaria apoia, e o número de funcionários qualificados e não qualificados aumentam significativamente a probabilidade de uma cervejaria ultrapassar o limite de faturamento de £ 50 mil (aproximadamente R$ 319 mil, na cotação de março de 2024)¹.

Esse padrão, no entanto, foi drasticamente alterado em março de 2020 pelo surto de Covid-19. As únicas formas de chegar ao mercado eram os supermercados, as lojas não licenciadas e as vendas diretas, tanto na cervejaria como online, após o encerramento abrupto das atividades da indústria de turismo, hospitalidade e dos eventos. Depois que o primeiro choque passou, outras táticas surgiram, afirmaram os pesquisadores¹.

No que diz respeito à resiliência das cervejeiras, os dados sugerem que aquelas que possuíam ativos pré-crise – como máquinas de engarrafamento e enlatamento no local e uma loja online em funcionamento – estavam mais bem equipadas para resistir à turbulência da indústria com as restrições sociais e por meio do confinamento. Os recursos subutilizados foram transformados em ferramentas úteis para aumentar a resiliência². Estas cervejarias demonstraram uma maior capacidade de operacionalizar mudanças de forma mais rápida e adaptável do que outras, apoiando as conclusões de outros pesquisadores^3,4 sobre o alto grau de agilidade e eficiência de recursos exigido pelas empresas para alterar o curso em resposta a circunstâncias externas.

Os entrevistados identificaram três atos principais que tipificam uma resposta das cervejarias focada no curto prazo: uma ampla reconsideração das embalagens (como sacos em caixas e pequenos barris), avaliação da linha de produtos e investigação de novos canais de distribuição (lojas online, drive-thru e click-and-collect). Muitas dessas respostas foram inicialmente limitadas pelos recursos prontamente disponíveis, pela autonomia e pela bricolagem no modelo⁵. “Bricolagem” é um termo originalmente emprestado da língua francesa, que se refere ao processo de criação de algo novo ou resolução de um problema usando quaisquer materiais ou recursos disponíveis. Muitas vezes está associado a uma abordagem prática, do tipo “faça você mesmo”, que envolve improvisação e criatividade. Neste contexto, “bricolagem” provavelmente se refere à ideia de que muitas das respostas ou soluções foram inicialmente limitadas pelos recursos imediatamente disponíveis, bem como à autonomia e ao ato de reunir vários elementos para criar uma solução, seguindo o modelo proposto⁵. Essencialmente, sugere que as respostas foram moldadas por meio da melhor utilização dos recursos disponíveis e da combinação criativa de diferentes componentes para resolver o problema em questão.

Os resultados da segunda rodada de entrevistas revelaram que algumas cervejarias artesanais têm buscado evoluir para oportunidades estratégicas a longo prazo. Estas incluem uma mudança significativa nas embalagens (como um aumento nas vendas de latas, engarrafamento e take-away em growlers), uma utilização mais estratégica de novos canais de comercialização (como assinaturas online e vendas diretas locais ou vendas diretas para lojas de garrafas, omitindo os supermercadistas) e uma intensificação contínua do envolvimento por meio de vendas online.

Muitas cervejeiras procuraram formas de apresentar planos de investimento em resposta às mudanças no cenário comercial e impulsionar novas áreas de expansão para apoiar a sobrevivência, a fim de satisfazer as necessidades de curto prazo.

Por outro lado, alguns optaram por hibernar total ou parcialmente na esperança de regressar rapidamente à vida como era antes da pandemia de Covid-19. Nestas situações, as duras restrições impostas à indústria hoteleira e às indústrias associadas, bem como o trabalho remoto e a suspensão dos trabalhadores, serviram como uma barreira adicional, impedindo a agilidade das pequenas empresas do setor em particular⁶. Ao contrário das evidências de que a burocracia, que é frequentemente percebida como uma barreira ao crescimento liderado pela inovação entre organizações maiores e mais antigas, pode ter beneficiado cervejarias mais estabelecidas do que as menores, com empréstimos e subsídios disponibilizados prontamente pelo governo do Reino Unido, conforme confirmado por meio das entrevistas. Em comparação com cervejarias mais novas e menores, estas provavelmente têm contatos e experiência na indústria de cerveja artesanal para ajudá-las a lidar com a pressão administrativa de obter apoio comercial.

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Para melhorar a resiliência empresarial das cervejeiras, os pesquisadores descobriram que uma rede local forte era um trunfo crucial. Esta descoberta destaca a interação entre os recursos da empresa e os empreendedores para influenciar a sua resposta de resiliência. As entrevistas revelaram que as cervejeiras menores ainda eram suscetíveis de obter o máximo das suas ligações com as comunidades locais, mesmo quando as correlações anteriores à Covid-19 mostravam um maior envolvimento das cervejeiras de maior dimensão em iniciativas de caridade e iniciativas locais em comparação com as menores. Devido à dependência de licenças para vender cerveja, muitas empresas confiaram na clientela local para se manterem à tona durante o bloqueio. As redes locais são fundamentais para o sucesso das cervejeiras artesanais, como demonstrado pelo fato de aquelas que já estavam envolvidas nas suas comunidades terem conseguido redirecionar uma porcentagem maior das suas vendas para clientes privados do que outras empresas.

Como podemos perceber, as cervejarias artesanais no Reino Unido têm adotado ferramentas online e desenvolvido modelos de negócios para atender às mudanças nas rotas do mercado. No entanto, a mudança para as vendas online levanta questões sobre a resiliência da indústria, especialmente em relação aos pubs e restaurantes.

Os subsídios e os empréstimos bonificados do governo do Reino Unido durante a pandemia ajudaram muitas cervejeiras a sobreviver, mas algumas cervejeiras menores estavam menos atentas às oportunidades de investimento. No entanto, o “Job Retention Scheme” e o “Restart support” (Esquema de Manutenção de Emprego e o Suporte para Reinício, em tradução livre) terminaram, e o aumento dos custos de transporte e energia, bem como o aumento dos custos de abastecimento de água e material de embalagem, representam desafios significativos para as cervejeiras que ainda se recuperam da Covid-19.

O Orçamento do Outono de 2021 introduziu uma redução de 5% nos impostos sobre a cerveja de pressão e a sidra para apoiar os bares e instalações licenciadas. Contudo, esta medida também deverá beneficiar as grandes cervejarias e empresas de bares. A Campaign for Pubs and Real Ales (Camra) descreveu esta medida como uma “discriminação direta contra as pequenas cervejarias do Reino Unido”. É necessário um apoio financeiro e logístico mais direcionado, como subvenções ou regimes, para as cervejarias menores.

Em suma, à medida que as cervejarias artesanais do Reino Unido se adaptaram às novas realidades impostas pela pandemia, ficou claro que a resiliência era essencial para a sobrevivência. Aquelas que já possuíam ativos e recursos estratégicos, como máquinas de envase próprias e presença online estabelecida, demonstraram maior capacidade de enfrentar os desafios impostos pela crise.

No entanto, o caminho para a recuperação ainda apresenta desafios significativos. O término de programas de apoio governamental, juntamente com o aumento dos custos operacionais, coloca pressão adicional sobre as cervejarias, especialmente as menores. A redução nos impostos sobre a cerveja anunciada no Orçamento do Outono de 2021 foi recebida com críticas por não abordar adequadamente as necessidades das cervejarias artesanais de menor porte.

O setor cervejeiro artesanal do Reino Unido continua a enfrentar desafios significativos à medida que se recupera da pandemia da Covid-19. Para garantir sua resiliência a longo prazo, é essencial um apoio financeiro e logístico mais direcionado, a fim de sustentar a vitalidade e a diversidade deste mercado essencialmente local e comunitário.

Um forte abraço a todos e saúde!

Referências bibliográficas:

1 Waehning, N., Bosworth, G., Cabras, I., Shakina, E., & Sohns, F. (2023). Resilient SMEs and entrepreneurs: evidence from the UK craft brewing sector. International Journal of Entrepreneurial Behavior & Research, 29(3), 665-686.

2 Ayala, J.C. and Manzano, G. (2014), “The resilience of the entrepreneur. Influence on the success of the business. A longitudinal analysis”, Journal of Economic Psychology, Vol. 42, pp. 126-135.

3 McCann, J. (2004), “Organizational effectiveness: changing concepts for changing environments”, Human Resource Planning, Vol. 27 No. 1, pp. 42-51.

4 Dormady, N., Roa-Henriquez, A. and Rose, A. (2019), “Economic resilience of the firm: a production theory approach”, International Journal of Production Economics, Vol. 208, pp. 446-460.

5 Branicki, L.J., Sullivan-Taylor, B. and Livschitz, S.R. (2018), “How entrepreneurial resilience generates resilient SMEs”, Entrepreneurial Behavior and Research, Vol. 24 No. 7, pp. 1244-1263.

6 Cowling, M., Liu, W. and Zhang, N. (2018), “Did firm age, experience, and access to finance count? SME performance after the global financial crisis”, Evolutionary Economics, Vol. 28, pp. 77-100.

Marcelo Sá é professor de gestão em operações, pesquisador na área de riscos e resiliência em cadeias de alimentos e bebidas, esposo e pai apaixonado por sua família. Em sua folga, pode ser facilmente encontrado com uma IPA ao seu lado.